首頁 學者/專家文章發表 徐丕洲 教授
徐丕洲 教授

 

三易原理在商場作戰的實例應用

日本經營士 經營管理顧問：徐丕洲 教授

 

一、前言

 

如眾週知，《易經》自古被稱為天人之學，探討的是天道演化及人事興革的原理，鄭玄所著易贊一書說：「易，一名而含三易，簡易一也，變易二也，不易三也」。由上所述，得知三易係指變易，簡易，不易。茲將三易對於商場作戰的重要啟示，分述如下：

 

  1. 變易：企業所處的經營環境時刻都在變化。
  2. 不易：變化中的經營環境裏，存有一個不變的周期模式。
  3. 簡易：在複雜變化的經營環境中，洞悉如何化繁為簡，駕馭各種的變化。
  4. 筆者從事經營管理顧問的工作達40年，發現三易原理可以靈活運用於商場作戰，茲將其實例應用的具體要點，分述如下以求教諸先進。

 

二、變易在商場作戰的實例應用

 

變易乃說明企業管理的人與事，以及宇宙萬物，無一不在變化，所以要領會宇宙的法則，首先必須知變，茲將變易活用於商場作戰，至於敵變我變的商戰兵法實例分述如下：

 

  1. 如眾週知，用兵是要根據敵情的變化，才能克敵致勝，所以用兵沒有固定模式，流水也沒有固定的形態，能根據敵情變化而取勝者，即為用兵如神。
  2. 所謂因敵制勝，在戰場上就要從實際出發，依據敵情而取勝，既要尊重作戰原則，又不保守呆板，而是根據天時、地利、敵勢、我勢，做到因敵而變的謀略，亦即因敵而勝、敵變我變，方能以變制變。
  3. 你打你的，我打我的謀略，也是毛澤東軍事思想中，關於軍事戰爭指導上靈活性的具體運用。毛澤東指出「靈活使用兵力這件事，是戰爭指揮的中心任務，也是轉敵我形勢，爭取主動地位的最重要手段，靈活性就是具體地表現主動性於戰爭中的東西。就是根據實際情況靈活使用兵力，特別是靈活地變換戰爭原則。
  4. 由是之故，採用敵變我變，各打各的謀略，首先要有準確的判斷，瞭解敵人的計劃得失，透過陣前挑戰，藉以瞭解敵人兵力部署及強弱之所在。

 

三、宏碁集團面對不景氣，全力進行企業流程再造

 

  1. 面對全球資訊產業快速的變化，與大環境景氣不佳的情況下，宏碁集團將投入大量人力及物力，進行企業流程再造（Business process Reengineering）簡稱BPR，將公司由上游到下游都能以客戶為中心，發展「端對端」（end to end）的思考模式。換言之，是從消費者的需求，一路想到關鍵零組件的整個流程應該怎麼有效運作。
  2. 基於客戶為中心（Customer centric）的流程，對現狀如何重新思考，改變為以面對未來，透過最具競爭力及最能掌握消費者。

 

四、百年老店擁有新生活力，日本柏屋糕餅永保變革的能力

 

  1. 日本柏屋糕餅公司已達153年歷史，並無百年老店垂垂老矣的窘境，反而陸續在各地開設分店，業績穩定成長，究竟柏屋經營者探用何種的經營理念與策略，讓百年老店擁有宛如新生的活力。
  2. 該公司獨特的經營哲學是「代代是初代」，此乃要求每一代領導人都要具有第一代創業家的精神，不要有任何的歷史包袱。尤其是其身處產品週期短暫，競爭劇烈的糕餅市場，倘若欠缺洞察潮流的視野與大膽革新的勇氣，勢必將企業帶向腐化，老化與僵化的境地。
  3. 由是之故，柏屋糕餅為了避免上述的缺點，獨創漏斗型的組織設計。該公司經營者認為「檢驗糕餅品質的唯一及最終標準就是顧客」，因此特別重視顧客與接觸顧客第一線員工的聲音，要求主管們像漏斗的底端一樣，能擁有開闊的胸襟，藉以聆聽基層與顧客的聲音。所以該公司的經營理念：「顧客為貴，基層次之，主管為輕。」正是漏斗型組織的真諦。
  4. 綜上所述，柏屋糕餅具有獨特的經營哲學，加上彈性，開放與資訊流通的漏斗型組織，可以明確的自我定位，並能大刀闊斧的進行企業革新，藉以創造出新的利基。由是觀之，變革的起點，必先從經營者的自我改變做起。有了變革的意志力，才有堅定的決策與積極的行動，企業變革的重心，必以市場與顧客為依歸，並重視第一線人員的情報與聆聽顧客的聲音，方能實現敵變我變的經營戰略。

 

五、奇美許文龍的商戰謀略

 

 

六、活用破壞性創新手法，突破事業經營的瓶頸

 

  1. 如眾週知，英國經濟學家熊彼德博士說：「不斷的內部改變，不斷地破壞舊的，不斷建立新的經濟結構，這創造性的破壞，乃為資本主義的實質內涵。」上述所言也符合《易經》變易之真理。
  2. 又如李維牛仔褲在門前放了一個紅顏色的大盒子，打開盒子發現裡面空空如也，此乃意味碰到經營瓶頸，必須要跳脫原先的框架，才能現出預期的經營效益。
  3. 傳統家具市場的思考邏輯是設計、採購、生產、銷售等之傳統性的作業流程。而大陸台商來思達公司董事長謝貞德，則是逆向操作，先決定銷售的價格策略，再找人設計、採購、下單、生產。來思達公司先判斷一組沙發要賣多少錢，才會成為發燒商品，價格是要讓批發商眼睛為之一亮，讓客戶感覺太意外了，怎麼會這樣便宜。
  4. 來思達公司採取大量少樣化原則，只生產大約約二至三種基本款，再依照批發價格「最低成本」找供應商議價及採購，只要商品大賣，設計師即可以抵帳分佣，這種破壞性的創新手法，使該公司的家具產品雄霸天下。

 

七、不易在商場作戰的實例應用

 

不易乃指宇宙萬物都在不停變動，但變動的表象背後，自有永恒不變的規律或法則，所以有智慧的人，就是能從變易中找到不易的道理。只要我們能深入掌握化繁為簡，以簡御繁，便能達到預期的效益。《易經》的思維類似辯證法，有正、反、合三方面，如果變易是正面的，它的反面就是不易，不易就是不變。雖然中國有句名言：「以不變應萬變」但面對世事常變，人是否應該不變，其實唯一不變的是市場學的基本原則，消費者導向（Customer Orientation），可是為了不斷超越市場的品質，最後還是要以萬變應不變，茲將不易活潑運用於商場作戰的實例分述如下：

 

八、管理必定要從根源處去追求

 

  1. 經營之神王永慶說：「以一棵樹為例，樹的上面有樹幹，枝葉下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根，樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而至整棵樹，才能得枝葉茂盛。」
  2. 人們注意的往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，由是之故，王永慶認為經營企業和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源處著手，才能理出頭緒，使事務的管理趨於合理化，此乃千古不變的經營哲理。

 

九、唯物辯證法，正、反、合

 

易經的思維類似辯証法，有正、反、合三方面，如果變易是正面，它的反面就是不易，不易就是不變，茲以台灣現代化展望兩岸關係，分述重點說明如下：

 

  1. 二十五年來中國大陸經濟成長非常快速，外資引進而帶來的技術、管理及市場與網路，在大陸投資排名前位的台商，無疑扮演一個將大陸與國際接軌的中間角色。
  2. 市場經濟改革的不斷深化，原在計劃經濟下的法制，必須全面翻修，藉以跟市場經濟配套，近年來中國大陸立法數量之多，乃係參考台灣的典範有關。
  3. 唯物辯証法的正、反、合之中的「正」，即表示台灣經濟現代化對大陸經濟改革產生正面的影響。
  4. 兩岸經貿關係隨著上述效果越來越明顯時，大陸經濟也因而快速成長。台灣經濟的依賴性格發生了作用，無論資源或市場，在2010年台灣對香港含中國大陸的出口佔台灣總出口比重已超過40%。因而大陸對台灣提供了有助於經濟發展的正面作用，由於作用方向適與前述相反，因此是正、反、合的「反」。
  5. 這種一正一反之間，即將兩岸關係的臍帶聯繫，接下去是不是「合」？台灣400年來就是區域性的貿易中心，扮演在中國大陸，東北亞及東南亞之間的貿易中介角色。台灣在發展上，天生具有這種不利的角度，看是依賴，而從有利角度看是樞紐的特質，據此瞭解台灣與大陸之間，因為雙方走向市場經濟而產生相互整合的市場效應，咸信必有利於未來兩岸的「合」。
  6. 對台灣而言，經濟是最重要的，隨著現代化由經濟面、社會面及政治全方位之後，形成的多元價值，經濟未必是唯一最優先的選擇。如果經濟的利益也帶來人權、自由、民主尊嚴的增進與保証，台灣將毫無保留地加以歡迎與接受。
  7. 但當經濟利益不必保証，同時可獲得政治的多元價值，甚至還可以犧牲某些價值時，台灣將作何種選擇並不易判斷。
  8. 此等情況反映在許多社會大眾的矛盾情結上，面對中國大陸在經濟無疑有「合」的意願，但一論及政治，卻又不無疑懼與排斥。
  9. 所以正、反之後，會不會導致最後的「合」，關鍵在中共能否會化解掉台灣對它的疑懼與排斥。
  10. 建立在政治相容與社會相吸之上的兩岸關係，才是最不可缺的必要條件。由是之故，台灣的現代化乃為兩岸關係走向整合，從大歷史的角度看，的確是起了重要的催化作用。但由「正」、「反」至「合」之間，仍然存在著複雜的辯證關係，要理順它，切忌情緒與盲動，而要靠彼此的智慧與耐心，以及雙方政府的人民對現代化的真正敬重。

 

十、企業無信不立，此乃千古不變的道理

 

香港長江實業，和記黃埔，香港電燈及長江基建等之大企業首腦領袖李嘉誠，個人身家財富已超過千億以上的港幣。他的事業成功之道就是信守諾言，也是不易原理的最好實證，茲將李嘉誠經營精髓要點列示如下：

 

  1. 一個企業的開始，乃意味著一個良好信譽的開始，有了信譽自然就有財路，這是必須具備的商業道德。就像做人一樣，誠有義氣，對於自已說出的每一句話，作出的個人承諾，一定要牢牢記在心裏，並且一要能做到
  2. 如果取得個人的個信任，你就必須做到承諾，在作出每一個承諾之前，必須經過詳細地審查和考慮，一經承諾之後，便要負責到底，即使中途有困難，也要堅守諾言，貫徹到底。
  3. 李嘉誠創業初期急於發展，不停接訂單及出貨，卻忽略產品的品質，引來客戶抱怨，退貨之外，又要索賠，加上供應商逼迫催還貨款，長江實業面臨破產邊緣。他在危機緊迫關頭，召開員工大會，坦誠承認經營失誤，向員工道歉，他保証工廠可以渡過難關，隨時歡迎被辭退的員工回來上班，員工聽過這番表白之後，同心協力渡過難關，李嘉誠更深信做生意無論是對內對外，最重要的是信譽。

 

十一、奇美許文龍經營事業的不變真理

 

  1. 尊重生態，瞭解環境，精打細算，經營事業進行評估時，首先要會思考，本企業比同業競爭者的優點是什麼？比人家不足是何處，如此知已知彼，才能百戰不殆。
  2. 事前評估企業存活的可行性，由於市場競爭激烈，必須事先評估未來三年中能夠做到使經營虧損也比同業競爭者少一點，經營者必須評估在競爭最激烈的時候，是否還能存活下去。
  3. 指揮官一要到現場調度指揮，商場作戰時，企業中堅幹部一定要去現場看，這是許文龍常講的現場主義。他說：「戰爭爆發時，指揮官一定要到現場去，才可以看到地圖上看不見的東西，哪邊有山、有海，應該要如何如何，這樣才會精準。」例如，歐洲的普魯士與法國開戰，法國的指揮官在巴黎遙控指揮，而普魯士的指揮官，親赴前線，親自調度指揮，所以法國戰敗。許文龍提倡的現場主義，空間短，人的距離就短，這樣布局及應變能力才會快，由是之故，現場指揮官不得擅離職所。許文龍又說：「若我的看法與你的主管不同，以你的主管為主，因為他才是現場的負責人。」
  4. 買賣雙方必須做到利益共享，企業才能永續經營，如眾週知，買賣雙方原本就是一種對立的關係，諸如與原料供應商及客戶之間之關係，如果把你的利益變成我的利益，這就要靠經營者的手腕。奇美ABS的生意進行時，許文龍事先會跟客戶講好，如果跌價時，貨款以月底的行情為清算價格，如果漲價利益歸給客戶，等到每年年底決算的時候，我認為賺得太多，也會回饋給客戶，不要讓人覺只有我賺。經營者一要捉住客戶的心理，必須從互惠的方向前進，不要自已一直殺價，如不給別人議價空間。假定沒有共同的利益就不會有長期的利益，充分顯示出不易的真理。
  5. 積極推行目標管理，貫徹聯繫溝通的全員經營意識，奇美員工的人數不比台塑集團多，然而卻積極推動目標管理，員工們很清楚工作目標，不需要每天開會寫報告，許文龍只要求看結果。例如一條蛇的頭可能沒占到全部體積的2%，但是你只要抓到蛇頭，牠再怎麼爬都沒關係，你若不懂而去抓蛇尾，你一定會被咬，一件事情在處理時，必須抓A級的重點在那裏。所以目標管理要徹底，不要用手段管理，手段應該很寬，目標則要很明確。許文龍認為壞公司就是印章多、會議多。而好的公司就是有什麼事情，大家一對一溝通，不用浪費時間開會，奇美的製造一銷售，研發及採購四個單位，每天都在見面，每天都在協調，由是之故授權及目標管理至為重要。

 

十二、簡易在商場作戰的實例應用

 

宇宙萬物社會現象看似複雜，但可以嘗試以簡馭繁，把簡單的事理說成十分複雜靠的是知識。但相反過來，若能化繁為簡，把複雜的事情說得十分簡單，靠的是洞察世情的智慧，所以簡易之道，乃為去除重複，化繁為簡。茲將簡易在商場作戰的應用，以及敍述奇美許文龍活用簡易原理，打贏商戰分述如下：

 

  1. 為了趕建新廠，才能節省時間分攤成本，奇美實施工人每天發放現金工資，工寮內裝電視及冷氣設備，讓工人有舒適環境而不必回家，如此花小錢來賺大錢的高招，使建廠成本只有競爭對手的四分之一。
  2. 奇美首先確定ABS是泛用工程塑膠，將人才大量投資於研發而不是在業務方面，用價廉來搶市場，用物美來侵略市場，首創刊戴價目於報紙上之手法。從1985年開始就倡導只有服務員，並廢止業務員制度，由於價格公開，供貨順暢，取銷經銷商制度，採取直接銷售給客戶，為了方便客戶下訂單。奇美在1988年乾脆送客戶傳真機，請客戶直接用傳真機訂貨，貨款再電匯給奇美，許文龍當時向全世界採購傳真機，共計送出3600台，耗資億元，但客戶都非常高興。
  3. 許文龍以壓克力材料製造奇麗板，打破經銷通路，直銷給裝璜業者，此因結婚新人會至裝璜店先看奇麗板的樣本，而樣本都是一塊一塊小小的，所以奇美就做成同業競爭者的四倍大，並找來一個日本的漫畫家，畫著一隻牛撞到牆壁，牛角都掉下來，表示奇美的產品很堅固的。並用最新款轎車去戴樣本把它掛在裝璜店裡，客人看到奇美的樣本又大又漂亮，就會購買奇美的奇麗板，這麼簡單的做法就能產生莫大的經營效益。
  4. 許文龍生產ABS產品，打破垂直整合的產業鏈，奇美正是第一個完全沒有跟上游連結的，許文龍直接跟輕油裂解廠買原料，而不是自已蓋石油廠去煉原料，他認為只要有港口，就不需要照原有的模式，而是從全世界拿原料去做，比如「喝牛奶不必自已養牛」的概念。
  5. 許文龍很少指示工作要怎麼做，他不太喜歡「管理」這個概念，因他認為與其說「管理」，不如說「經營」，所以許文龍要消滅「管理」這兩個字。
  6. 許文龍的作法就是簡單化，奇美的每間工廠都是一個獨立王國，你自己管，賺到利潤後，每月報表拿出來，盈虧實績清晰明瞭。
  7. 奇美許文龍表示要將抽屜沒用的東西，揀出來倒掉，一般也只能揀出二成，倒不如把抽屜內的東西全部倒出來，再從中挑選最需要的，所以企業再造應把企業功能先行歸零，再重新規劃起。當不景氣來臨時，除了縮小節省之外，最重要的是把公司像抽屜的東西倒出來，重新檢視一下。

 

十三、ABC分析與重點管理

 

  1. 1951年美國奇異公司鄧肯氏（H、F、Dickie）將企業單位的庫存項目詳加分析結果，發現其中有8%的項目價格昂貴，雖數量不多，但以其價值卻佔70%，彼即以稱之A級材料，其次佔25%的項目，其價值也佔25%，稱之為B級材料，其他佔67%大部份項目並無多大價值，其所使用的累計金額僅佔5%，乃稱之謂C級材料，實施工作簡化，因而在短短的1年中降低庫存50%以上，使其直接促進降低成本，居功至偉。
  2. ABC分析法的重點管理，對於一切事務皆應保持「根據其不同價值而付出不相同之努力」的觀念，ABC分析法的目的乃為下述各點：
    • A類：以1分的努力可獲得7至8倍的效果。
    • B類：以1分的努力得1分的效果。
    • C類：以1分的努力僅得1至10之效果。

 

十四、減量經營與人員減肥

 

如眾週知，經營者面臨錯綜複雜與動盪不安的企業環境下，必須集中火力、重點攻擊來執行企業減肥，減量經營乃為刻不容緩之務。茲以人員減肥的具體措施，分述如下：

 

  1. 透過人事組織的改善來精簡人員：
    • 組織系統化。
    • 事業部制組織與系統化。
    • 多能工與人的看板
    • 人性管理的新觀念：ⓐ職位輪調製ⓑ工作豐富化ⓒ工作擴大化
  2. 透過機器設備的省力投資來精簡人員：
    • 自動化乃為省力投資的主要重點，自動化設備的投入可解除人力不足的危機，使得用人費大幅的削減，而且製品的品質，由於各工程的運轉均採用自動化機械，更能減少頗多不必要的檢查工時，使得產品合格率大為提高。
    • 低成本自動化是將自動化機構「機械、空壓、油壓……等。」連接在現有的生產機器或設備上，容易控制，操作及裝拆。而且從這部機器上拆下以後，別的機器可以再用。
    • 低成本自動化可以獲致下列的經營效益，諸如ⓐ利用現有的機器設備，不需大量投資。ⓑ增加產量不一定大量生產才需使用。ⓒ減少人力在生產程序中之干擾，因而可以改進品質，減少工人疲勞，促進安全。ⓓ減少物料損耗。
  3. 透過省力投資的效益評估，決定增設設備及節省人員的有效決策：
    • 省力投資金額二可節省的人員數×1人年計用人費×設備耐用年限。
    • 茲設某一設備投資金額為200萬，可以節省三個人的用人費，如其設備耐用年限為三年時，則其省力投資最大極限=3人×24萬×3年=216萬，而上述設備投資僅為200萬，尚未超出216萬元的極限，因而本案頗為可行。

 

十五、爭取多數客戶，不做非必要的服務

 

  1. 日本QB House美容院經營成功的關鍵，乃在於不做非必要的業務，儘可能縮短服務時間，QB不做隔天效果就會消失不見的服務，而僅提供剪髮服務，因而省略洗髮及刮鬍，所以服務時間從一般理髮店的50分鐘減少到只有10分鐘，徹底實現一千元日幣的低價服務。
  2. 以一般理髮店毛利率而言，大約是54%（1955日圓）獲利率僅為9%（326日圓）而QB House消費水準約為一般理髮店的五分之一，所以來客速度相當快。

 

十六、日本鈴木汽車力行合理化，以小博大，創造高額利潤

 

  1. 新幹線的車票由總務部統一購買，該公司課長級以上的幹部，搭乘新幹線車票全部透過總務部統一購買，為了節省成本，以分段區割方式購入。例如由該公司所在地兵松，搭乘新幹線到東京時，劃分為兵松a靜岡，靜岡a小田原，以及小田原a東京三區段，這樣單程可以節省三百日圓。
  2. 零件採購以標準品為主，汽車業者開發新車時，均會提出所需的零件及樣式，而後再據此繪出生產圖交給零件業者生產，這些零件供應商也提供煞車及避震器等產品給大汽車廠。鈴木就地取材向這些零件廠買現成的標準品，不但節省了開發費用，進而也降低採購成本。
  3. 全球型的小汽車戰略，如眾週知，單一車種的生產若不能達到20萬台時，便不符合規模利益，鈴木因而設定全球型的小汽車戰略，將重要零件全部集中於日本生產。尤其佔製造總成本高達20%的引擎，透過此一方式安排後，國內外所需引擎的數量高達30萬台，大幅提高收益。
  4. 選擇海外據點，為了攻進其他汽車業所未攻堅之處，鈴木的海外據點集中於印度，巴基斯坦及匈牙利。1993年4月與中國大陸的長安汽車公司簽署協議，設立合資公司，成為日本第一椿與中國大陸的汽車合資案。

 

十七、回歸原點，專注本業，尋找企業強而有力的焦點策略

 

  1. 目前已邁入全球化的大趨勢，WTO入關勢將排除頗多的貿易障礙。因而企業經營必須變得更專業化，在日本的十大企業中，有六家是綜合商社，年收入總額幾近1兆美元，佔日本國內生產毛額的四分之一。可是利潤非常的低，淨利不到營業額1%，很難和一些有品牌，在經營上有焦點的企業競爭。
  2. 美國奇異電氣在過去10年出售將近百家公司，員工人數減少一半，向相反方向前進，返璞歸真，回到原點，獲致了良好的績效。
  3. 企業為了達成成長的目標，造成延伸品牌，或多角化經營，成長之強力及驅策力造成企業焦點模糊。例如IBM營收630億美元，卻虧損80億美元。GM有1300億美元的營收，但卻虧損230億美元。其主要原因是企業剛創業時，都會把注意力集中在一項產品，一個行業，或一個市場，因而事業蒸蒸日上，但時間一久，創新部門的焦點模糊， 創立新業務及生產太多的產品，介入太多行業及不同價格水平的市場，此乃企業失焦的原因。
  4. 成功的企業必須找到專屬的字眼，來集中焦點。例如Volvo的安全，Benz的名望及身份地位的象徵。BMW的速度是年輕都會雅痞的最愛，聯邦快遞的「隔夜送達」，Domino Pizza的三十分鐘內送到家。均為最佳實例的驗證。

 

十八、結論

 

綜上所述，得知三易的基本原理，就是以「簡易」的方法，去解決「變易」的事及物，藉以得到「不易」的規律，《易經》（The BOOK of change）談到改變（change）一詞，首先要改變的不是行動，而是觀念思維，只有摒棄舊有的觀念，才能接受新的事與物。觀念改變，行動才會跟著變，那麼你的命運自然就會改變，筆者認為面對改變時，經營者必然會發生下列三種的命運：

 

  1. 徹底改變世界，創造新的典範，進而領導全世界。
  2. 改變自已適應錯綜複雜的經營環境
  3. 經營者面對改變，自我迷失及不知所措，最後終被社會所淘汰

 

參考文獻書籍及刊物


﹝1﹞美國國際東西大學校長成中英博士著，《C理論．易經管理哲學》，東大圖書公司出版，1995年。
﹝2﹞美國國際東西大學EMBA班徐丕洲教授著，《以小博大以弱勝強商戰毛澤東顛覆兵法的實例研究》，榮泰企管顧問公司再版，2009年。
﹝3﹞美國國際東西大學EMBA班徐丕洲教授著，《微利時代向毛澤東學習商戰智慧》，榮泰企管顧問公司出版，2010年。
﹝4﹞美國國際東西大學EMBA班教授徐丕洲著，《經營戰略的創新布局與行動規劃之執行》，榮泰企管顧問公司出版，2010年。
﹝5﹞陸委會台商張老師徐丕洲論文，《台商經營實戰的有效秘訣．創新經營智慧與發揮資源整合效益》，台商張老師月刊第136期出版，2010年2月22日。
﹝6﹞陸委會台商張老師徐丕洲論文，《台商經營實戰經驗系列．台商如何學習奇美許文龍的商戰謀略》，台商張老師月刊第139期，2010年5月15日出版。
﹝7﹞日本經營士徐丕洲著，《企業減肥．再造工程及創造性降低成本》，實務研討會教材專家企管公司出版，2000年。